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„Strategische Personalplanung ist eine historische Chance für HR!“ Und: „Die klassischen, operativen Planungen genügen zukünftig nicht mehr, um den Herausforderungen der digitalen Marktwirtschaft zu begegnen.“ Mit diesen beiden Kernbotschaften begrüßten die Gastgeber von HUMAN. und der DGFP die knapp 120 Teilnehmer auf dem Future Workforce Planning Summit.

 

Worin liegt der Mehrwert von Strategischer Personalplanung in Zeiten ständiger Umbrüche? Wie muss der Prozess gestaltet werden? Welche Erfahrungen haben Unternehmen gemacht, die sich bereits auf dem Weg befinden? Die Agenda für den Tag ließ ein inhaltsreiches und anspruchsvolles Programm erwarten. Dreizehn Referenten aus 11 Organisationen, 6 Breakout Sessions, 3 Keynotes, 3 Working Sessions mit Experten und alles in 7 Stunden.


„Strategie und Kosten sind zwei machtvolle Stühle in Unternehmen, die zukünftig von HR mit besetzt werden müssen. Strategische Personalplanung ist der Schlüssel dazu.
Transformationen sind die historische Chance für HR, sich mit diesem starken Instrument zu positionieren“, so Benedikt von Kettler (HUMAN.). Digitalisierung, insbesondere künstliche Intelligenz, wird Geschäftsmodelle und Arbeitsabläufe radikal verändern. Welche Auswirkungen hat das auf die Beschäftigten in Unternehmen? Nicht nur im Hinblick auf die Anzahl an Arbeitsplätzen, sondern auch hinsichtlich der Kompetenzen von Mitarbeitern, der Zusammensetzung der Workforce sowie letztendlich der Personalkosten?

Der Erfolg von Digitalisierung und Transformation wird grundlegend von SPP mit beeinflusst.

„Strategische Personalplanung ist die Grundlage für Workforce Transformation“, zeigte Dr. Bettina Volkens (Deutsche Lufthansa) in ihrer Keynote auf. „Sie sollte in Veränderungsprozessen immer am Anfang stehen.“ SPP schafft Transparenz und liefert die benötigten Daten zum aktiven und fundierten Umbau von Personalstrukturen. Es ist ein Kernprozess in der Verantwortung von HR, der den Erfolg von Digitalisierung und Transformation grundlegend mit beeinflusst!


Natürlich ist jeder Start in ein komplexes Thema mit Anforderungen und Wandel verbunden. Der Summit hat an vielen Stellen Mut gemacht und Vorurteile genommen. So äußerte Dr. Christian Finckh (Allianz): „Jahrelang haben wir die gleichen Stellen immer wieder mit den gleichen Skillsets besetzt und somit das Problem der Vergangenheit perpetuiert statt anzufangen, Veränderungen herbeizuführen.“ SPP muss nicht Kommastellen genau sein. Im Prozess geht es darum als Katalysator und Change-Manager zu agieren, insbesondere im Diskurs mit den Bereichen, um benötigte Veränderungen zu identifizieren. „Die Zahlen aus der SPP sind vielleicht nicht immer (in jedem Detail) richtig, aber das macht nichts, solange wir uns in die richtige Richtung bewegen!“ Gerade in der VUCA-Welt liegt ein großer Unsicherheitsfaktor, der oft den Planungsmut nimmt. Unternehmen, die schon länger mit dem Prozess arbeiten, wissen, dass auch SPP sich ständig weiterentwickelt.

Dort, wo nicht geplant werden kann, wird simuliert.

Dabei steht nicht die absolute Genauigkeit, sondern der Erkenntnisgewinn im Vordergrund. „Es geht nicht um den Plan für morgen, sondern um die informierte Entscheidung von heute!“, so Heike Fierek-Popp (Siemens).


Doch auch die Wahl von richtiger Methodik und Datenbasis stellt eine Herausforderung dar. Stefan Ries (SAP) führte zwei konkrete Learnings an. Der Versuch einer bereichsübergreifenden, globalen Planung auf Basis umfangreicher Skilldatenbanken hat zu Rückschlägen geführt. Sinnvoll zeigte sich hingegen eine Verschlankung und Segmentierung im Rahmen von bereichsspezifischen Planungen. Zudem sollte HR sich in den Bereichen Finance & Controlling sowie IT kompetente Partner suchen, denn sie werden im Prozess benötigt. „Strategische Personalplanung muss nicht kompliziert sein, man kann es pragmatisch machen. Wir haben es für 18.000 Headcounts mit 3 Leuten gemacht und geschafft“, stellte Aki Ben-Ezra (adidas) dar und ergänzte, dass der Erfolg von SPP zu einem großen Teil davon abhängt, wie HR es schafft das Thema zu positionieren.


Die eigene fachliche Kompetenz von HR im Prozess ist wichtig. Das beginnt schon bei einem einheitlichen Verständnis zu den Möglichkeiten und Zielsetzungen der SPP. Umso entscheidender sind die Kompetenzen und das Strategieverständnis von HR, wenn es in den Dialog mit dem Business geht. Im wichtigsten Prozessschritt, der Bedarfserhebung, führte Dr. Bettina Volkens (Deutsche Lufthansa) an, „muss HR die Führungskräfte dazu bringen, dass sie relevante Kompetenzen benennen können!“ Das ist der Schlüssel einer erfolgreichen SPP.

Es braucht mehr als das richtige Tool.

So führte der Summit an dieser Stelle auch zu einer Demystifizierung der oft vordergründig diskutierten Frage um das richtige Tool. Der eigentliche Erfolgsfaktor ist „keine mathematische Formel und keine Toolanwendung, sondern die engagierte und profunde systematische Diskussion um die personalseitigen Weichenstellungen in Unternehmen“, so Heike Fierek-Popp (Siemens). Dennoch ist ein Tool „die Vorrausetzung, um Business-Impact transparent zu machen“, sagte Dr. Sebastian Hollmann (Continental). 

 


Der Erfolg von SPP wird nicht durch Evaluation der Richtigkeit oder Vollständigkeit der erzeugten Daten gemessen. Der messbare Wertbeitrag kann sich erst dann zeigen, wenn die Erkenntnisse in konkrete Personalmaßnahmen überführt werden. Die Erkenntnisse aus SPP bilden Entscheidungs- und Entwicklungsgrundlage in vielen HR-Aufgaben, die momentan auf der Agenda stehen. Von der Rekrutierung und Personalentwicklung bis hin zum Personalaufwandsmanagement. Damit erzeugt SPP nicht nur Grundlagen und Transparenz für Entscheidungen am Strategie-Tisch, sondern liefert (nebenbei) eine Vielzahl an Antworten auf HR-interne Fragestellungen.


Der Case für SPP zeigt sich dann, wenn Bereiche sich verändern, neue Kompetenzen oder Personalstrukturen benötigt werden und HR vor Fragestellungen steht, die momentan oft noch reaktiv gelöst werden. Eine der größten Hürden, wie sie von den Teilnehmern in einer der Working Sessions benannt wurde, ist es, das Business vom Mehrwert zu überzeugen. Diese Hürde kann nur genommen werden, wenn sich reaktives Vorgehen in proaktives Handeln wandelt.
Bereiche mit starken Veränderungen eignen sich,um SPP zu pilotieren und einen Erkenntnisgewinn für das Business zu generieren. Dazu untermauerte Traudel de la Roi (Volkswagen): „Es ist eine Dringlichkeit, sich mit der Zukunft auseinander zu setzen. Manchmal sind es nur 100 Mitarbeiter, manchmal sind es 20.000, aber es ist wichtig, die Bereiche dort abzuholen, wo sie grade sind.“ 


Nach 7 Stunden mit 8 inhaltsreich und erfrischend dargestellten Umsetzungs-Stories von adidas, Allianz, Continental, Deutsche Post, Lufthansa, SAP, Siemens und Volkswagen, nach zahlreichen Austauschmöglichkeiten zu Mehrwert, Hürden und Methodik sollte die Bedeutsamkeit, die SPP schon heute für die HR-Funktion und den Erfolg von Transformationsprozessen hat, nicht mehr in Frage stehen.

 

Und wie startet man am besten? Den Kapazitäten entsprechend! Mit ersten Anwendungsfällen, der Identifikation von Veränderungsbereichen, der Sichtung des Strategieprozesses, einfach sukzessive. Wenn Sie Fragen haben, stehen wir gerne zur Verfügung: +49 6221 655 3834.

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